月度归档： 2020年11月

如果回答这个问题，那肯定是“不是”，因为，世界上哪儿那么多绝对的东西

适用背景大概如下：
1、新兴市场、产品、行业，充满X，很多都是未知的，你的产品不成熟、用户不成熟、市场也不成熟，都在认知成长过程中
2、产品生命周期短、需求变化快、不可控因素增多

所以：

你得用尽量小的脚步，这样你才能灵活（想想凌波微步）即时调整方向；

你得以少为多，化繁为简，也就是MVP最小可用单元，你想吃火锅的时候或许1个馒头也可以

你得明白唯一的不变就是变，拥抱变化（阿里巴巴价值观中就有这么重要的一条）

你得做这一步的时候想着下一步，或者说为了做下一步做了这一步（比如微信当年推出的打飞机游戏，其实主要是为了让你升级版本，用的连环套）

你得找杠杆大的feature，力求四两拨千斤

你得时刻确保你的用户（直接用户、间接用户、支持性用户）想要，你是保持接触的

2020很多传统企业挂掉，相比互联网企业则不少峰回路转第二春的景象。这就是#杠杆效应# 的差异：

①在传统企业杠杆没有那么大，你的盈利可能就是单一的卖“产品”（实物或者虚拟），但互联网盈利是多元的；在模式上面传统的赚产品相关价值，互联网则是赚生态闭环价值

继续阅读iSpiik快记059：杠杆效应

产品是什么？
是人与世界的交互方式。假设这个交互方式有趣有的玩儿，那得给用户价值、给创作者价值。

没有价值的东西用户不买单，创作者也得玩儿完。为什么没有价值啊？你的东西在用户那里不work呀，抖音上有很过个搞发明的号，看了下有个“大酱有想法（爱发明）”300多万粉丝，为不work的产品提供了充足的案例，有兴趣可以观摩（这里产品但从视频里的发明物）

don‘t make me think是小马哥很推崇的一句话，腾讯出产品经理，足以看出在产品范畴里，这句话的分量。

用户没有错，即便有错，也是我们选错了用户

线形组织——指令源唯一，不越级，相邻两层具有最铁的关系，但是路径太长；看到很多谍战中，你的联系人只有上线***…
职能型组织——大国企，这个不摆了，中国最不缺；官大一级压死人，是个官儿都能对低级的说个事儿，指令矛盾，弄得不知所措，结果就是要不你得圆滑、练就左右逢源，要不干脆站队
矩阵型组织——比较灵活的组织形式，可以与职能型或者线形组合使用，出现矩阵模式同时还要指定纵向或者横向作为主指令源，避免冲突

组织形式的变化，其实是因为市场、用户在变，终归是服务于市场和用户的；

职能型的千人一面，用同一个加工程序要搞定不同的问题，越来越不现实；矩阵型组织，千人千面，不同问题不同组织搭配，可以作为短期的内部存在，无碍于整体战略却兼备了机动能力，比起线形或者职能型组织则鼓励了创新、更重视用户。

产品是沉睡在原石中的雕像

每一个需求就像雕刻者手中刻刀的每一次挥舞 ​​​​

培训被很多职场人看作是加入一个团队的一项竞争力因素（属于可“消费制度”的一种）。企业想追求剩余价值，个人想追求自我溢价，达成匹配的几个条件：
1、价值观契合
2、个人需求满足：成长需求（含发光需求）、薪酬需求

其中成长-培训这一项，大部分公司的模型是：
①从既有的岗位成功者中提取关键成功因子
②结合战略需求，业务需求，对各个岗位形成一个胜任力模型（对应的是一堆能力点），制作的过程有任务点到能力点的映射（但绝大数是不清晰的）
③对于不同岗位开发形成一套培训知识/或姑且叫课程
④新人进入，按照工业化流程进行加工制造

这是工业化的学习路径，或许更适合于工厂、流水线、大型制造企业。现实是大部分人经历的都不是这种工作。越来越精干、灵活的团队/小组形式在组织中诞生，工作的协作也变得多维，再去简单的用一个统一能力模型去对一个新人进行学习规划几近迂腐。

相反的应该采用不同岗位的任务模型需求，产生岗位能力模型（分级定义），然后拿人的能力与模型对标并进行影响因素修正（环境情况、协作团队情况、个人情况），找到差别项目并按难易排出优先级，选出可以快速达到的点做为近期的学习目标，确定合适的学习方式，规划总体学习路径，这样才能做到千人千面。

在灵活安排每个人的学习路径的环节，现在已经有很多数字化产品可以支撑。当然前提是日常业务中，你的团队进行了知识沉淀（案例、业务故事、会议、活动、课程研发、实操演练等）然后知识全部转化为在线数字化知识库，依托于协同软件的组织在线，实现千人千面的学习路径计划。

“产品一开始肯定没有架构，有也是扯淡，就是目标很明确地解决某些用户的某个需求，产品大了以后，想做的事情会越来越多，需要取舍，这个需求催生了产品架构，它是为了防止做偏的。产品一开始只要满足某些用户的某个需求，然后吸引新用户，吃“人口红利”，接下来就只能卖更多产品给同一群人，满足目标用户的其他需求。”——俞军