产品实现过程需要时刻考虑的用户体验5个层次


感知层——就像春天的风吹过来暖暖的。对于用户就是界面、色彩、信息布局、操作提示、交互反馈、自然理解的各种感知,让用户付出自己的交易行为之后,自然的发生直接有效的反馈。如果不是面对的一台机器,希望这是自然的反馈,扔入湖中的石子会荡起水花,摸了猫咪会喵喵叫顺带陪玩儿;

角色框架层——产品面对的不是一个人,不是自然人!而是用户角色,一个自然人可以有很多角色设定,在公司的会计、在朋友面前的百事通、在父母面前是女儿、在孩子面前是妈妈、在网络上可能是个饭圈。在不同的环境、面对不同的人,一个用户的角色是不同的,这个角色会触发对应的场景。就像银行大厅的经理见到前来的办理业务的客户一定会微笑的迎上来询问和指引介绍,我们也不能指望菜市场卖猪肉的大汉给像前者一样。

资源结构层——梁宁老师在产品30讲套用毛泽东的一句话“谁是我们的朋友,谁是我们的敌人”来形容资源。再通俗的说就是自己有几斤几两,能从外部薅回来几斤几两。烈火需柴,釜底要薪。

能力圈范围层——为了达成战略,正面:需要什么确定性的存在,反面:哪些事情绝对不能触碰的。明确的战略存在指引能力的建设和拓展,飘忽不定的战略导致能力形成的随即和不确定。比如为了达成空间移动,不止需要可调度的空间移动工具、还需要高效的算法分配机制。

战略存在层——交易价值的双方通过产品交易获得的价值是什么,产品提供者获得什么,用户获得什么,用户为什么会依赖产品?产品的制作者获得商业价值、获得流量、获取信息等,用户获得效率的提升、关系的链接、空间的移动、信息的存储等。

这是产品设计需要时刻关心和想到的。

外部协作项目的极限拉扯到底怎么样?

“上周肝考试,这周肝项目”——2023.9

一周肝了 3 个外部协同项目,A项目 涉及到 3 方三角拉扯,B、C 项目分别涉及一个外部相关方拉扯。先说结果:A项目顺利进入测试、B 项目达到上线准备、C 项目捞底明确了问题清单进入外部协作方处理阶段。

A 项目涉及 3 方最为复杂,任意2 方都有协同对接任务,作为业务方 除了主导自己成员和外部 1 、外部 2 的对接,关键还得全程操心外部 1、外部 2 他们之间的协调沟通。明确核心逻辑,甄别关键任务,这当然是作为“串串”角色必须具备和秉持的。焦躁的表象下无非是各个相关方的不确定。这个过程惊奇的发现,基本的关键信息串联、看前后文,原来也是稀缺的基本功🤫更别提目标驱动了。舍我其谁?每每遇到这种情况,就有“让我来”的冲动行为。

B 项目、C 项目作为单一外部协作方,自然简单不过,简单的做法就是完全确保给他们正确的指令执行就好,心情好一些的时候科普一下场景,时间闲的无聊也可以给他们指导建议。

回顾学生时代、职场的一些经历,经历外部协作绝不算少,或许是这些经历、或许是不愿牵强,遇到极限拉扯总想拨茧抽丝一探究竟,找到真相、穿越迷雾。

清楚记得当年初入职场第一个工作任务,嗯…对,就是“任务”,boss让我和一个办公室老师一起接待工程勘察队员(工程人估计要会心一笑),个个肚子跟怀孕似的,带着他们大夏天白天一起钻玉米地,晚上一起去洗浴中心 happy。作为业主方角色,后续经典的工程5方关系拉扯不断上演。

后端有一段短暂的经历是当年酒店线上大战时,携程、艺龙、去哪儿、美团,都在搞酒店,去哪儿势头资本市场势头正猛,城市BD的角色就是要独立完成客户拓展/拜访/签约/拍摄/产品包装上线/销售跟进/产品优化,那会儿已经是996,今天啥时候来、晚上啥时候走就欧啦。这当中最拉扯的当然是酒店旅馆小老板儿,房价要拉扯、房型要拉扯、能不能多给签几种销售方式也要拉扯,最高兴的是第一次陌拜就签了一家满贯合作的酒店。

第二段时间较长职场经历中,用一张脑图协调过全公司近100人参与筹备举办产品发布会(参会规模在近千人);一个人3个月跑4个城市驱动集团5家分子公司对标ERP实施规范;为了做细颗粒数据支撑管理和业务升维,联合筹备外部研发系统,内部和财务销售产品各部门拉扯,外部和乙方公司的产品研发测试甚至boss拉扯;这都还不算当时负责范围的各种外部厂商拉扯的(硬件的、软件的、服务的)…

大学也协调过全班几十个人,从学校骑车一路狂飙几十里到黄河边野外烧烤,炭——校门口烧烤摊让人老板帮订的、锅——一东北大姐火锅店借的、碗筷——都自己家伙事儿、肉/菜/馍/饮/油/料/刷——拉几个同伙逛附近菜超买的、串串——分给男女生宿舍晚上自己洗菜切菜穿芊的、自行车——自己的/借的/一拖一的/租的、灶台——黄河边石头摆的。狂奔几十公里,导航也没有,逢人就问路,可就是开心啊!四月春风草长、红花绿柳,一群傻二青年欢快的摆灶、生火、烤制、碰杯、爬树,比拼烤技、互相换吃,悬河边跑着打闹…

很多时候,我们经历了到了更远的地方,便也不会再纠结脚下的路。

对于极限拉扯无非几个关键点:

1、搞清楚自己的目标、大家的目标是什么,是不是一致的

2、搞清楚每个参与方的驱动来自于什么

3、识别关键路径、把握核心信息链路、用好关键人

4、进程中甄别关键任务、挖掘关键信息

5、带领/影响成员,穿越风险迷雾区,实现目标

QWERTY

最近切换成全键盘输入法,据说可以锻炼双手防止老年痴呆,赶紧来试试。


猛的一下是真的不习惯,从 2006 年接触第一款手机就是九宫格啊。当年如日中天诺基亚值班机的按键是真的经典,记得第一天到大学宿舍,有个老乡那九宫格的手速简直起飞,还给我们演示在裤兜里面盲打,牛皮大王。

但是体验下来发现全键盘的容错性和精准性是真的调教的好,我用的是微信键盘,感觉已经做到了区域识别,你就在键盘上大概的字母位置点上去之后就可以出来精准的短词或者长句,联想修正能力优秀。

想起来也是挺逗的,当初 qwerty 键盘就是因为技术之初打字太快容易机械故障,所以调整的布局可以降低按键之间点击时间。后来这种按键方式逐渐成为用户共识得以保留。现在我们又要效率和准确,不变的布局在不同的时代焕发新生。

这不就是典型的老瓶装新酒嘛!产品设计里面的很多经典设计早已打穿用户心智,我们在需要做的创新,不一定是改变他们,而是更新他们的内核。

这里有2个维度可以解释这个现象,首先从用户体验设计的层次来看,我们保留经典的已经形成用户心智的表现层、框架层,而去更新迭代突破更往下的资源、能力、战略层的内容,由此可以让用户在熟悉的认知里面感受到强大的生机。

另外从用户体验价值来单看表现层、框架层,如果新价值-旧价值-用户切换成本,还不如旧价值也就确实没有必要,往往仅凭体验的表层实现用户迁移概率也是极低的。

有没有想过你的用户想要的是什么?

常见的搜索引擎的交互窗口时一个输入框,可以搜索文本、视频、图片、网站、音乐等等。
通常也会有一个分类导航:图片、地图、音乐、视频etc
足够简单的背后代表着足够复杂的逻辑。

不让用户走回头路,及时的发现错误并提示,同时也尽可能减少错误发生的可能。有些意识是用户的潜意识认知,也就是常识范围,我们认为的常识通常不一定会表达出来。
比如:我对一个同事说等你空了我找你核对一个需求;背后大概率对应的是工作时间范围内、工作场合内。不可能是晚上、咖啡馆。这是一种角色框架层的共识信息。

如果产品没有及时识别到共识信息,或者没有再正确的逻辑节点去识别,会造成最终用户体验的逻辑混乱。比如一个交互流程,最开始就应该定义正确的信息,放在最后提交做判断提示。就会让用户非常的不爽,甚至于愤怒,特别是这个共识信息如果是过程的依赖的话,相当于用户要推到重建自己的交易行为。那么这次交易就是失败的,如果是一个开放的场景,我们就失去了这个用户。就算是一个封闭的使用环境,我们也失去了用户对于产品的好感。

为自己的用户考虑,为每一个交易价值的实现和顺畅考虑,可见很重要。

交互即交易!!!#潜意识##ispiik小站#

聊聊产品迭代范围的管理

范围即标的,是一个迭代冲刺的目标。围绕冲刺目标,通常会有匹配的:时间窗口、前后端开发资源、测试资源、运维资源、业务资源,同时会有匹配的协同系统协同处理方案、应急处理方案。当然,背后依赖的还有整个产品roadmap,再往底层其实是商业和战略规划。

 

范围的控制不论从风险、时间、团队信心哪个角度来说都是很有必要的事情(这里不谈绝对,比如突发的bug,不修复就要挂了,那没的说绝对是重要且紧急且马上就得做)。

1、风险控制:一个想要插队的需求,如果要做,不仅是开发、测试资源日历的问题。同时需要评估和既有范围的耦合度,其本身的相关方系统、业务有哪些,明确出来需求的地图边界在哪里。前面是进行风险的识别、评估,同时必须准备风险的应对措施,如果因为插队需求问题导致的诸如需要紧急

修复、回滚等,对原迭代范围的应急方案是什么?最坏的结果,如果发生了之后,还需要去做的就是持续的关注监控,避免次生的业务和系统问题发生,比如:系统和业务不一致导致的无效数据。关于风险,因为团队内分工的不同,会存在不同岗位角色的信息差,这里最好要有开发、测试、产品、项目、业务协同进行上述风险的预判过程;


2、时间:世上不如意之事十之八九,项目管理、产品迭代又何尝不是如此。人员请假、线上问题、bug暴露、老板需求都会挤压既定的时间规划。尽管我们在做迭代评审后,项目成员都会自己评估绝对的工作量,标记自己的deadline。尽管每个人都或多或少预留了一些buff,但是通常结果是,开发的交付、测试交付基本都会达到整个范围的deadline。不能说是团队成员效率问题,或许是deadline的标的成为了大家心理的一种暗示。所以范围蔓延通常意味着时间的不可控概率大幅度上涨。


3、团队信心:一次冲刺对于每个成员来说都是整装待发重新出发的一段旅程。大家有清晰的里程碑、有清晰的目标,过程中不断的持续交付并按照节点推进,最终达成一次交付。这感觉一定程度是可以刺激人的慢性多巴胺的,让成员充满信心、并拥有成就感和责任感;无控制的范围蔓延,会打乱成员的节奏,引起团队信心的打击,团队信心就像nba2k里球员的自信值,对于投篮命中率具有牛皮的加成效果。

每个产品经理成长过程中一定遇到过,加法的过程,我们想把一些小不点搭顺风车。不乏遇到由于评估偏差导致连累正常的范围。搭顺风车其实是件小事,但是需要背后评估分析的却是一套严谨的方法体系。

我们保持审慎却也无知

我们对新的东西保持审慎,却也无知。如果信息缺乏,并且信息不足以支撑结论,那对错也就难分。保守的认为按照既定的发展轨迹去前进,当然不会出什么大错,同时参与者的确定性较高,比较让人踏实,不会产生过多的心理挑战。大胆点的往前考虑一步,工作量、资源消耗不见得增加,只是拿出尝试性的姿态,保持战斗的界面,可能无果而终,终究多一种可能性,前卫的触角如果链接上未来,那就是增益效果明显。

如此来看,你认为那种思路更好?

生活多少相遇和擦肩而过,美丽又遗憾…

2019 年国庆节前夕,我和室友坐在西西弗咖啡馆里两人翻着攻略,在纸上规划着大西北环线的行程图,可惜那一年没有实现,疫情来临西北之旅搁置,时间一直就到了现在。

S和V在2021年接触的两个团队,都很棒。客观因素,到了S团队,去实践自己既定的阶段目标。
V那边也是非常真诚的同学,怎奈无巧不成书,入职当日、转正当日都恰好错过半天…感谢V提供诚意满满的offer认可,但出于对自己、对双方负责的态度,只能say sorry。青山不改,绿水长流,江湖有缘再见!

自此开启了S的故事,最近两年多的时间也是自己快速成长的时间,当初的目标很明确,S也一定是当时所处约束下的最有选择了。

2021年最难的那段日子里,不记得多少个早上赶到空无一人的公司,那时候在纠结交互,表现层的东西。内心想法是由表及里,或者说是只看到了冰山一角。回头评价自己的成长,更愿意叫做自我救赎式的成长。那段时间家里和工作都在一个瓶颈爬坡阶段,但是还是顺利的度过了。原型-功能价值评价-底层逻辑-数据建模-系统生态,数据是血液,产品更是血肉之驱+灵魂大脑。

过来了就是过来了,站在今天往回看,一切发生的那么疯狂,那么自然,那么理所应当。不是努力造就了什么,而是残缺的认知地图补全是那么的令人兴奋,不得不去追逐。

数字进入交通生活

这几年的重庆,早高峰越来越糟糕,去年甚至重庆的拥堵超过了一些一线城市,何德何能啊?
城市交通就像躯体的血管一样,新的一天开启,把不同的资源输送到目的地进行工作,驱动城市的身体的运转,然后就有了:提供运输服务的网约车、提供餐饮的商家、出售烹饪工艺的厨师、维持交通秩序的指导员。

走到菜园坝大桥,早高峰进行了车道隔离+分时共享,将原本固定车道数量的道路,可以兼容更多股的车流,实现路面资源使用的最大化。前提是在进入该路段前,高德地图已经进行了路线规划的区分和提醒。数字和现实的呼应及时出现,大赞现在交通管理也得上云啊。

试想一下,未来的交通”网络“是什么?云端大脑+可控的信号灯+可控路障路卡+多通道自动化切换,如果我们使用的道路规划app产品就是这套体系的一部分,我们都去老老实实按照规划走吗?人脑中的固定认知被打破,现实的确定性变得孱弱不堪,明明这条路可以通过啊,但是接入智慧大脑后要被接管了,中心化再次形成。回归到人的本质,走出去的我,难道一定有指定的目的地吗?

提供现实的确定性,留给人本来的主动选择性,提供增量的预期超越,这或许才是本来的样子。

聊聊周期性波动

周期性波动意味着往复,很多人的一生大概率只能接受1个周期。生活中遍地可见,曾经的勇士…

某个行业曾经很辉煌,现在已经不行了,所以就被大多数人看衰。但是即便是衰退期,仍然存在波动,成长期时候供小于求,供给侧开始高速涌入,在成熟期趋于饱和白热化,直至供大于求。出现市场需求的相对减少,继而引发供给侧挤压,又会出现供给侧规模变小,跟随又回出现市场需求的相对增加。

在往大了看,就是经济周期的影响,可能是漫长的,5年甚至十几年、二十年。经济大背景下面,起迹-成长-辉煌-衰退-复苏-辉煌-衰退…如此不疲终日。这代8090绝对时眼睁睁的看着房地产行业从2000年左右到如今二十年的周期内,一路狂飙,盛极一时,而今又徘徊踟蹰后继无力。眼见他起高楼、眼见他宴宾客、眼见他楼不好卖了~ 当然这跟中国的城市化进程密切相关、跟中国整个经济的增长密切相关,但这就是周期。找到一块大路一路狂奔,越来越多的人加入,结果一定是熵增的过程。

周期的往复是一场长期游戏,属于有耐心的长期主义者。跨越周期找到非连续增长实现第二曲线的人,更是领袖人物。带领团队穿越生死线跨越周期,这样的人物在梁宁老师课程中听过。现实中还未真正见过、经历过,但隐隐有种感觉,现在的团队非常具备这种气质。

我们的生活,玩儿的都是人性

2023年准备在暑假酷暑来临之前,赶着末班车出去旅行一趟。


当时翻了途牛网、携程网、美团、抖音,问了旅游百事通、携程门店、小红书。
路线从北京、山西、华东、西北、湖南、广西、川西,最后落到了彩云之南。
原本五一计划的路线,当时改道去了贵州。这次决定重回云南路线。

中间发生几件有意思的事情:
1、有限资源下人对损失的厌恶:
有限的资源,多种选择备选,正常人自然想去选择最优的额。不断的对比,我们期待着最优解,可是最优解找寻的过程,也在增加我们的资源投入,以及精神内耗。

2、找了旅游门店咨询跟团,发现什么是差距
以前做旅游总接触也听说的可能都是优秀的头部门店,门店从业门槛太低了点,但是旅游从业的存活门槛可是一点都不低。你可以轻松投入一两万开一家旅游门市,拿到资质、具备经营许可、接入行业资源体系,但是对接客户这一端才是真正的核心点。两家小区的门店,基本都是流水账似的浅浅的问了目的地、时间,然后就是各种广告行程甩过来。丝毫体现不出来咨询的价值,以后的旅游门店终端其实是咨询服务终端。这点跟做产品好像啊,你的顾客或者用户给出来的只有他的问题和期望,但是真实的需求和方案是需要进行挖掘分析、路径规划和设计的。

所以我们咨询了川西、新疆、北京,而最终选择了自由行去了大理。我们自己选择的过程,其实也是在找自己的解决方案的过程,因为存在信息差,所以方案才娓娓道来。

3、表观感受原来真的很骗眼球
对于不是很熟悉的游客来说,真的会关心比对到2张旅游宣传图片上面景点的数量多少,有没有、谁多谁少,可这不也正是信息差导致的嘛。没有判断的基准,人就回归到了数量的维度,将不同深度、体验、性质的point拉到一个维度本就毫无意义。这种信息差在你体验之后也是必然会消除的,落差也就注定。

一个好的旅游咨询服务,我想需要获得的信息:
1、用户出行的时间、出行动机/目的、出行的人员组成关系、预算的弹性
2、用户当前的生活工作状态
3、用户的过往旅行经历、偏好、禁忌

需要分析挖掘、引导、推进的是:
1、用户出行的核心诉求:亲密关系升级、家庭关系融合、友情维护、心灵治愈等
2、引导用户确认内心的真实诉求
3、搞清楚用户的期望只是用户基于自己信息认知范围得到的对于自己问题的解法
4、对于用户的真实诉求设计解决方案(和通常的产品找需求简直是完全相反的路径,即便最终你有现成的产品正中客户真实需求,如果路径搞反了也不一定匹配的上)
5、辅助销售的技巧、利用买家通常的从众心理、损失厌恶等心理,完成成交