得到2020年#时间的朋友# ，沈祖芸老师有句话:“世界不是按照领域来划分的,而是围绕挑战组织起来”
说说产品，如今的社会形态，用户自然群体的划分模式似乎也已经过时，数字化的渗透让维度更加丰富、交纵，用户的细分、市场的细分更多的也会采用虚拟的数字化维度来叠加出来，或者叫做场景划分。
单就社交产品而言，对同一个用户而言，他需要熟人关系的微信、开放媒介的微博、刺激猎奇的陌陌、孤独与真实的一罐。所以，一个人还是一个人吗？你的用户可能是四分之一个人.
罗胖国民总时间这个概念也是神奇，咱们得像当年马化腾说罗胖60s是个好概念一样去看待#ispiik小站#
产品生命周期不同阶段的成长借助不同的用户群，用户的故事过去了，产品成长了；产品跨越了某个用户群，用户也可能跨越不同产品；用户和产品都在找动态的匹配，这种不平衡的状态，或许就是发展的源动力。
产品、功能、用户，几者的生命周期存在不同的层状交叠，同一个产品中的不同功能也在面临不同生命周期阶段的用户群
记得梁宁老师产品思维30讲里面举了个索尼音响的用户访谈，大致是问用户新的音响他们偏向选择什么颜色，提供黄色和黑色可选，大多数都选择了黄色。然后访谈结束，组织者说门口有黄色和黑色的音响作为回报，每人可以任选1个带走，结果清一色的选择了黑色带走……
用户怎么说≠用户怎么做
这个现象现实中也很多，我们说自己明天要早起、他说明天开始减肥、他说旅行中希望导游可以全程陪同，但事实往往并非如此。不是说用户蓄意，更像是信息不完备情况下或特定非典型场景的引导导致的偏差。
前两年做旅游交易系统产品时候，对于销售、财务反馈的优化问题，我往往更愿意到他的工作场景中去查看相应的问题。经常会留一句：今天再现这个情况时候发个消息，我现场了解下。这种情形基本上用户可以边做边说再加上真实场景，bingo！往往你会挖出这个表面问题背后的隐藏问题#ispiik小站#
再说#用户研究# ，接触到的大多传统中小民企基本是没有的，因为大多人根本没搞清楚客户和用户的区别、也没搞清楚用户个体和用户群的区别。
【常见的误区就是】：
1、产品是为用户设计的，但是却不断的问客户我们的产品该如何改进，客户能代表用户吗？不能。客户只会让自己利益最大化
2、接触一些用户，了解到了用户感人肺腑的需求，将其以为是产品用户群的需求。个体不等于产品典型用户，典型用户是用户群，你接触的可能根本不是典型用户，方向不偏才怪
传统旅游批发一直比较痛苦，中间隔一层终端门店，总感觉距离真实用户差了点距离。且不说鸡和蛋的问题，假定已有的产品也具备了相应的用户，至少应该采用活动运营的思路，去找数据佐证推断，产品设计上曾做了这个思路（未来的旅游产品中可以形成如图1的信息闭环），可惜现在还未实现。这个也是旅游行业太多参与方导致的现状，但是从产品的低耦合角度去看这种产品模块，或许有新的空间。#ispiik小站#
用研会贯穿产品生命周期，产品的成长和用户的成长不一定是完全同步的，也就意味着用户也会存在迭代，用户特性变化，或者产品的成长衍生出来更合适的用户群体
#用户研究# 这件事儿总是不那么像回事
理论上的经营业务逻辑中，市场调研、用户研究总要列在前头，但是实际中大多数的产品、组织或许都没有像回事的搞过用户研究。可能是老板拍脑袋、经验丰富的业务人员提供经验决策、或者是查了查相关的资讯。。。
上面最次还有点经验积累，或多或少还是从用户那里带过来的反馈。最怕的是：你以为用户需要个什么什么产品、什么什么功能，又让我想起来抖音上top1民间发明家“大酱有想法”，他以为地球🌍人需要的东西太多了（当然这是从实物产品角度，如果看抖音运营这个产品，他又是成功的）……
典型的用研方法：
1、数据分析（前提你得找得到数据，日志也好、行为数据也罢、行业地区人群等）
2、调查问卷（现在网络上有不少，现实中也会偶尔遇到大妈或者一个临近毕业的学生、或是新开业的一个健身房做问卷调查）
3、用户访谈（有点像电视里经常看到的审问犯人一样，记录 观察 暗中观察，不过真实的用户你可不能这样）
4、可用性测试（招募试机玩家算是这个类型）
如何启动：
大战略确定——>用研目标确定——>用研方法选择——>制定用研计划——>采集信息——>信息整理——>分析
注意⚠️踩坑：
a 做用研的目的就是想了解典型用户，避免设置人为筛选条件产生样本偏差，比如：觉得人多就只去写字楼附近，那结果就可能存在较大偏差
b 问卷设计中注意预留区分性问题，用来排除非目标用户，提高信息的准确度，比如：你要调研没有驾照的人对驾校选择的相关意愿信息，那有驾照的人提供的信息自然就可以排除
c 世界如此喧嚣,真相何其稀少。我们要找的是真相，不要被脱离实际的描述带偏，当然我们自己也不能把用户带偏到脱离实际的境地，需要找的是还原真实的世界
你遇到的还有哪些用研的坑呢？#ispiik小站#
去年原团队和某匣科技公司联合开发旅游B端产品，作为甲方难免催的急一些，所有人都感觉乙方不给力，期望的时间内这里上线不了那也上线不了。
岂止是人力巨贵的产品团队，连当时的旅游团队也是如此 门店客户/游客又n多对产品的需求，我们还不是一样遥遥无期
究其根本，不是不为，是那个时刻那个资源那个形势下，我们都要找到对自己组织发展产品发展最有力的事情去做，体现出来就是做那个feature做什么产品。
没有资源完全充足的团队和环境，所以总需要找杠杆最大的，ROI高的动作。
我们可能面临的是：高端vs大众客户、城市vs区县、男性VS女性、老年vs青年、老客户VS新客户……当然，你无需满足也不可能满足所有用户的需求。#ispiik小站#
#用户# 你心中的用户是谁？
做旅游产品售卖，你的顾客可能是一个筹备蜜月的新郎、一个安排亲子游的妈妈、一个感恩父母的儿子、一个组织公司会奖的行政经理…
有的人买来自己出游，有的人买来为了让别人出游，所以用户≠客户，用户要使用产品消费产品，客户产生交易的动作是消费者。比如：一个公司要采购一批员工座椅，大概率是以老板颜色款式性能喜好为主，然而员工才是用户，他自己只是客户。
用户与客户可以是同一人，也可以是分离的，这在tob的产品中很常见，决策者是代表，用户却是被代表的人。
回归到产品内部，也存在客户，我们要销售产品，那么相关的销售人员、售后人员、甚至行政策划财务也都可以算作用户，只是他们的优先级、价值杠杆不同，被分别对待而已，但他们都算产品的一部分（都会给产品有信息回路）
B2B2C的模式中，2b的环节比较典型，是把产品销售给客户，客户把产品销售给用户，如果清楚这点，那销售过程中打动客户的也必然是以用户为中心了 #ispiik小站#
2020很多传统企业挂掉，相比互联网企业则不少峰回路转第二春的景象。这就是#杠杆效应# 的差异：
①在传统企业杠杆没有那么大，你的盈利可能就是单一的卖“产品”（实物或者虚拟），但互联网盈利是多元的；在模式上面传统的赚产品相关价值，互联网则是赚生态闭环价值
继续阅读iSpiik快记059：杠杆效应线形组织——指令源唯一，不越级，相邻两层具有最铁的关系，但是路径太长；看到很多谍战中，你的联系人只有上线***…
职能型组织——大国企，这个不摆了，中国最不缺；官大一级压死人，是个官儿都能对低级的说个事儿，指令矛盾，弄得不知所措，结果就是要不你得圆滑、练就左右逢源，要不干脆站队
矩阵型组织——比较灵活的组织形式，可以与职能型或者线形组合使用，出现矩阵模式同时还要指定纵向或者横向作为主指令源，避免冲突
组织形式的变化，其实是因为市场、用户在变，终归是服务于市场和用户的；
职能型的千人一面，用同一个加工程序要搞定不同的问题，越来越不现实；矩阵型组织，千人千面，不同问题不同组织搭配，可以作为短期的内部存在，无碍于整体战略却兼备了机动能力，比起线形或者职能型组织则鼓励了创新、更重视用户。