标签： 项目管理

数字化的进程提供了各式各样的产品，2b 2c 2g… 为组织数字化提供了有力支撑，这也促进了组织内部SMART原则下的目标拆解落地：具体的、可衡量、可实现、现实的、有时限。很少再见到：工作态度良好5分、优秀10分这种了，一个人一个岗位被抽象为一串串可以代表的数字

“你再怎么可观地设计绩效体系，这个体系都无法真正地与你追求的目标画上等号，在这种情况下绩效体系越量化，越容易将团队成员带入追求绩效的数字游戏上，而忽视了真正的目标”

字节据说采用的OKR，所有人都可以看到leader的下个月下个季度的重点是什么，然后每个人都可以为此对标行为是不是可以帮助实现团队目标，你甚至可以看到张一鸣接下来的主要任务，大家想办法去靠近。另外，飞书在内部作用可见一斑。

这样看来，每个组织都是有一个叫做“团队/公司”的产品，做出来产品，给社会输出价值，也获取交换的价值。

接着之前的会议OKris_3zzz再挖挖，很多人都痛恨传统的、低效的、不靠谱的会议，我叫它为“断点会议”，事前事中事后不连贯。

iSpiik快记082：分组会议-storming

一个靠谱的会议，事前应有所准备：物料、方案、人员、时间、地点、初步check等；事中有内容的输出和协作沉淀；事后有任务和知识转化；

从数字化角度看（参考图片）以#钉钉#  之类协同OA为例，依托组织在线可以把会议的事前触达（即时通讯及日程）、事中内容协作/沉淀（智能文档）、事后知识转化（云课堂）、任务协同（群任务看板或三方协同看板）全部在线完成；

同时转化的知识可以形成组织智慧，沉淀到#云课堂#  ，流转进入到培训模块，参与到学习路径地图中。【再结合之前关于学习路径的分享OKris_3zzz快哉】

iSpiik快记054：职场中你经历过“学习路径 ”的坑

接着这条路标及分解说OKris_3zzz

iSpiik快记127：产品路标与吃鸡地图

产品路标规划，跟咱里程碑说的本质差不多。

这个应用有很多变种，比如在薪酬体系中：路标设置有年度目标、季度目标、月度目标，年度目标是一个核算周期，这个周期内拆解为季度、月度目标，为了结果达成设置过程把控节点，过程的节点落地到基层KPI，过程锚点设置激励机制，过程中可能有起有落，但是核算周期没有结束之前都保持有搬回全局的可能性，这样就让team可以保持冲刺的姿态尽可能触达周期标的，不至于中途放弃，同时提供了中途回顾及修正的检查点。

产品实现/运营过程，其实一样可以参考上面思路，按照路径把握合适的划分粒度之后，形成延续的脉冲式前进。#ispiik小站#

纯银V微博分享过关于做一个feature前的思考：
“比如说，我们做一个 feature 之前，先搞清楚三件事：
1、目的到底是什么？抠细一点，再细一点
2、有那些统计数据可以证明这个目的？
3、发版之后，你的数据预期是什么？
把这三点搞明白之后，这个 feature 的优先级，值得投入的研发成本，经常自然而然就浮出水面了。如果预判过于乐观，最后达不到数据预期怎么办？你需要公开复盘，总结经验，修正下一次的数据预期。”

此3条可以是对我们在哪儿、我们去哪儿的清晰的定位，然后feature就是我们怎么去？当然涵盖了想清楚、做不做、做多少、怎么做。

标的建立精准坐标、为什么要去那里、如何衡量完成度，原则其实就是具体的、可实现、相关、可衡量、有时间周期的SMART原则，至少得是个逻辑自洽的闭环。

（外部因素+内部因素)*使命愿景，确定出来标的（产品概念图）；

接着是产品路径规划（产品路径地图），组队，目标分解，过程把控（这里可能是N个小螺旋）；

创造用户价值（群众是产品的用户、员工是组织的用户）、产品价值、商业价值。 ​​​​

产品实现中有2个节点很有意思，“需求评审”是你完成了现实的解构，要摆出来拿着放大镜🔍给别人看，你找到了真实的世界的真相，想到了到达那里的路径，进行了建构描绘。

“设计评审”更像是数字建构，用数字去勾勒将要组成的虚拟世界。

问：过度的本质是什么，是范围问题吗？
答：如果是范围，那或许叫——管的太宽！比较合适。

过度是粒度的问题，管理上讲究粒度、需求实现也讲究粒度、连关心人都要讲究粒度问题。

A：【职场过度】相信有过职场经历的人都有感触，在非当前关键事项上，过度的细化规则制度，由此造成的人力、管理成本上升严重超过这种管理能带来的价值。
B：【行事过度】可以放在工作中、产品实现中，比如过度需求，你希望在一个迭代前把一些现在还不透彻的需求分析完全搞完，你希望在时间和资源有限的情况下还无限的扩展细节范围，这都是过度，希望是better其实是worse

对应的过度，其实还有适度和轻度（不禁又关联起来超筋、适筋和少筋梁的情形）

#ispiik小站#

任正非曾说：哪一天一把火将华为烧没了，你们“带着嫁妆，带着你的妹妹”都走了，但只要制度和流程在，我们就还可以再造一个华为……

“先僵化，再优化，后固化”的观点，是上世纪90年代华为请IBM做公司咨询的时候提出来的，现在已经成为华为系企业奉行的一项天条。

华为的2个方面也可以印证这个思路：
1、手段与目的的相对性，一定的时期手段是目的，之后目的又成为手段；但是手段肯定是为了实现目的的
2、重要的不是它是手段还是目的，而是我们时刻知道那个点它以什么定位存在能够产生符合使命愿景价值观的最大杠杆
3、手段也是团队资产

工作中、生活中我们都会面临类似问题，参加一个聚会的着装、进行一次商业谈判时愿景描绘、产品文档及代码管理工具……