作者： Kris_3zzz

【里程碑与确定性】职场中经常会遇到这种情形，面临某个艰难的任务，boss说：达到****数据/完成***工作，我们发xxx奖金+聚餐happy

这就是一种典型里程碑设置，当然更多时间你可能没这么好命。里程碑是在达到目标前的中间存在的，可以看作是对达标路上抽象的表达：

①人的内心渴望确定性，不管是参与者还是项目管理者，所以我们希望有明确的抽象出来的标点标定在预期（时间 资源）下达到的位置；这样才能更加专注和聚焦
②不断的对标，进行纠偏
③资源的阶段分配

#晨会# 是很有意思的一件事情，一般会在打某个战役或进行某种项目时候发起的一种临时会议形式，可以将战斗意识注入到以天为单位的时间里面，每天的对标，重新建锚，可以让参与人员身心投入到进度、目标的关注上。

晨会X：去哪儿酒店BU当年做市场覆盖，考核代理、直销、夜销酒店签约数量。每天晨会会有几分钟的破冰互动（可能是个拉手转圈圈）、个人分享、数据概览、每个BD报今天自己的签约目标，然后撒网放BD，每天晚上收网拿回来签约协议然后电脑上线酒店产品。

产品实现过程中，一般也都会有晨会形式，保持小组成员信息的触达确保大家都是同步的，对X问题可以即时的投入关注和调整，算作是项目管理中动态管理的范畴。

所以说，瀑布模型和敏捷模型谁对谁错？简直是泥中有我我中有你啊#ispiik小站#

产品实现过程中，工作量评估出现不止一次：
①需求要想活，你得描绘它的性价比，在需求list入包的时候要初步评估一边工作量
②立项之后，需求确认冻结，这个节点有一个纳入工期的工作量评估，这个是需要尽可能贴近事实的

这个地方通用的三点估算法：（最乐观+最悲观+最可能）/3作为项目时间计划里的工作量。

为什么要估算？我们结构化拆解一下，工作时间包含：
准备和收尾时间
不可避免的中断时间
低负荷工作时间
正常负荷工作时间
其他交纵事项占用时间（比如某个攻城狮的紧急bug修复）

工期的得出怎么来？
①项目是有一个个功能list的点来的，称之为工序，工序之间存在逻辑关系，比如不张嘴怎么吃饭
②各个point的工期是条件
③其他的技术间歇、组织间歇等
④一个工期计划中，必然有一条隐形的关键路径，大佬尽量安排到关键路径，因为这个路径的延缓和提前是直接与工期相关的
#ispiik小站#

如同之前分享的：做产品充满了解构与建构的过程，解构用户的真实世界然后建构起来虚拟世界；项目管理重执行，更像是数学中一道有了完备相关条件（时间资源范围）的解答题。

换个比喻可以把做产品看作是把握方向盘手握挡杆脚踩油门刹车，你得看产品的发展、走向，驾校时候教练经常说：眼不要老看着引擎盖，看远些！项目则是在方向盘指明了方向之后，沿着道路前进。

杠杆也不同，方向盘在科三路考时候走直线那可是动都不敢动，生怕稍微动一下走到另外个车道了；项目就如车轮，你们给了方向油门，车轮就如是前进。

项目像正确的做事，产品像做正确的事，一个是事一个是风格，一个是画一个是画风

做需求管理，一方面是信息汇聚加工分发，另外我们总还想从需求管理中找点数字化的东西，让我们对这个混沌的世界可以有抽象的表达。

看板应付一般的需求管理还是足够了，搭建了小组、需求类别、完善需求属性之后，后续的需求燃尽走势图、需求小组分布图、需求周期甘特图，简直不要得到的太爽快。

①需求数量*提出人——人员的需求强度
②需求数量*时间——看产品的发展阶段、迭代速度、生产力
③需求数量*模块——找出来highlight模块

“完美不是无一分可加，而是无一分可减”

少意味着用相同的资源实现更高要求的质量，也符合长板理论而不再是木桶理论，打动用户的一定是你的优势而不是均衡，从峰终定律上看用户对你的感觉大概率来源于你的峰值体验 ​​​​

需求包的颗粒度要合适控制，一要具有关联性确保是流程线上的有关需求点，不至于一个批次的需求南辕北辙；

二是具有相互依存性质的特例需求，可能需求间互相依赖、需求和队友互相依赖，同样的这个问题在需求评估中也要考虑（类似于之前说的杠杆套，为了更重要的功能提前放出来的功能杠杆），每个批次需求包也好迭代周期也好，都有瓶颈所在，识别瓶颈才能迁就瓶颈；

三是粒度的划分要合适，这个问题我比作拿一个巨无霸面包吃和拿一个个一口可以吃完的面包的感觉，合适的粒度可以作为资源灵活调用，符合小步快跑的敏捷理念；#ispiik小站#

每个人都面临过这种情况，A美食想吃、B美食也想吃、C美食也想吃，但是又不可能一次吃完，只能拍出来顺序，在一段时间内陆续吃完。

吃饭我们是怎么做选择的呢？
也许你会考虑，ABC三种的价格，到达ABC三个点的时间花费，以及三者目前的是否有活动又会、目前自己意愿里最想吃的是哪个，然后排除顺序。

在做产品的过程中会出现同样的问题，面临一堆产品需求，但是不可能在一个迭代内全部搞定，那在一个迭代周期内如何选择要做的内容也是个不得不面临的问题。通常上，可能是由boss直接基于经验判断拍脑袋，或者大家讨论都觉得应该做什么，不过总觉得虚了些。之前读到苏杰老师人人系列中设想过用群体打分获得商业价值（但是实操起来比现实），然后性价比=商业价值/实现难度决定需求list的优先级。

如果同类别需求，具有可比性，还可以尝试F/C的方式得到价值高的需求，F代表功能系数（比如有10个需求，每个对应功能值然后求和，F为当个需求功能值占比），C代表成本（简化为瓶颈资源，多数为开发资源，然后同样的求占比）。
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上面的过程也正应了：不能因为简单就先做，不能因为价值大就先做

得到价值需求或者性价比需求之后，还需要考虑：
杠杆套——连环杠杆的情况，比如#微信#  上线打飞机的那个版本，后来听说是个连环套功能，因为升级版本才能玩打飞机，然后客户端升级版本是微信支付场景的一个前置条件

卡诺KANO模型做产品的人都不陌生，将产品属性分为：魅力、期望、无差异、必备、反向几种类型。

比如电脑带键盘，这就是必备属性，键盘带背光则是期望属性；你说把键帽上的字母象牙色调成珍珠白，就是无差异属性；价格预期内，usb全做成3.0算是期望属性；发热控制下还能做到极其静音或者干脆砍掉风扇就是魅力属性……

大二时候用上了第一部诺基亚手机6300，对当时的双边蓝色呼吸灯非常好感，当时觉得那个功能对我来说就是魅力属性，但是随着时间推移，这个魅力属性基本变成了手机的标配，降级为期望、必备。

发展的眼光同样适用在产品上，今天的魅力功能未来可能就是必配功能，意味着用户/市场/产品迭代、策略调整；更同样适用于组织管理中，意味深长；扩展出去，找对象也可以用这个模型，你还想到哪些呢？

2008年高中，有个经常打篮球的同班男生，那家伙是班里的NBA直播员（因为有手机，然后经常自习课时候给我们文字直播，班里男生就兴奋的听比赛），这个男生瘦瘦的还留着长发。印象很深有次一起去操场打球路上，找我给他说说tmac35秒13分怎么得得，那都是神一般膜拜的眼神啊~