作者： Kris_3zzz

这样的案例在生活中听到、看到的实属不少。所有的BP大概就是拿着自己的目的作为撬动资本的手段吧，呵呵。高考时目的吗，显然不是，它只是进行人才分流筛选的手段，但是高考前学生的目的就是它，但是对于家长和学校又在用这个目的当作手段去激励和引导学生。做产品也不是目的，是实现商业价值的手段而已，商业价值又是为了完成使命愿景。

切忌把本该是手段的东西当作目的：有个人吃饭用勺子，勺子本来是工具而已，他非要找到一个完美的勺子去吃饭，结果饿死了（杜撰情节，现实中可能是你公司里面的KPI、某项极其形式的制度；最近纯银v分享个例子，他在taptap群给成员说不用回复收到，结果下面一排整齐的收到…… 先僵化后固化再优化，任正非的这个理念也要看应用背景）

目的，作为结果的同时，也是达成结果过程的一个条件。同一件事情手段还是目的是相对存在的，有了这个思维，做人做事中就会尽量避免短视行为，保持对远方的关注。#ispiik小站#

拟定各种流程、制作各种模板、设置各种规则，这是一个人或者组织处事风格的抽象，或者说是价值观的部分具体体现…

每一个职场人或许都想留下点什么，我们拼命的向前跑，但是最终的终点始终是一个人无法到达的，我们需要一群人、更多的人加入一场逐梦的旅行。

自己也曾在团队中做过这样的事情，为了在线旅游小组和产品部门的交互更加清晰，自定改良版的确认件模板；为了策划小组的组建初期工作开展，拟定作业流程和工作管理表（事后看其实就是需求list）；团队ERP产品的落地拟定了各种操作规范，还去往当时集团其他的子公司推广……

各种流程也好、模板也好，都是一种工具和手段，究竟目的？
①确定性——让多边协作的人保持在同一个语言和模式预期上，提高沟通协作效率
②指引性——在既定的框架内填充内容、事件、行为，更容易进入轨道
③标定性——就像大海上点亮的灯塔，你会看到需要到达的地方，不至于遗漏和忽略#ispiik小站#

产品实现过程中有大量的协作，沟通是协作、信息管理是协作、审批流程也是协作，做产品是在数字化真实世界，做产品的过程也需要#数字化#  加速 ​​​​

《thirty million words》Q父母的语言：3000万词汇塑造更强大的学习型大…  这本书是美国Dana Suskind博士通过大量调查研究的结果，书中的内核时在早期教育中的3T原则，tune in、talk more、take turns

翻了下序，感触颇深：

我想把一个孩子的早期教育比作一张认知地图，被父母不断的点亮，但是并不合适，因为早期的知识时不可能大量储备的；并不能简单以知识扩充的套路去点亮大脑。

终于想到更合适的模型，婴幼儿时期的大脑更像是一个装满18般武艺的全能技能包，像是道的层面，早期教育会激活不同的武艺，这些武艺技能更像是工具属性或者说是真正的人生早期内核。这就可以回到3T原则的出发点并进一步拓展了

【里程碑与确定性】职场中经常会遇到这种情形，面临某个艰难的任务，boss说：达到****数据/完成***工作，我们发xxx奖金+聚餐happy

这就是一种典型里程碑设置，当然更多时间你可能没这么好命。里程碑是在达到目标前的中间存在的，可以看作是对达标路上抽象的表达：

①人的内心渴望确定性，不管是参与者还是项目管理者，所以我们希望有明确的抽象出来的标点标定在预期（时间 资源）下达到的位置；这样才能更加专注和聚焦
②不断的对标，进行纠偏
③资源的阶段分配

#晨会# 是很有意思的一件事情，一般会在打某个战役或进行某种项目时候发起的一种临时会议形式，可以将战斗意识注入到以天为单位的时间里面，每天的对标，重新建锚，可以让参与人员身心投入到进度、目标的关注上。

晨会X：去哪儿酒店BU当年做市场覆盖，考核代理、直销、夜销酒店签约数量。每天晨会会有几分钟的破冰互动（可能是个拉手转圈圈）、个人分享、数据概览、每个BD报今天自己的签约目标，然后撒网放BD，每天晚上收网拿回来签约协议然后电脑上线酒店产品。

产品实现过程中，一般也都会有晨会形式，保持小组成员信息的触达确保大家都是同步的，对X问题可以即时的投入关注和调整，算作是项目管理中动态管理的范畴。

所以说，瀑布模型和敏捷模型谁对谁错？简直是泥中有我我中有你啊#ispiik小站#

产品实现过程中，工作量评估出现不止一次：
①需求要想活，你得描绘它的性价比，在需求list入包的时候要初步评估一边工作量
②立项之后，需求确认冻结，这个节点有一个纳入工期的工作量评估，这个是需要尽可能贴近事实的

这个地方通用的三点估算法：（最乐观+最悲观+最可能）/3作为项目时间计划里的工作量。

为什么要估算？我们结构化拆解一下，工作时间包含：
准备和收尾时间
不可避免的中断时间
低负荷工作时间
正常负荷工作时间
其他交纵事项占用时间（比如某个攻城狮的紧急bug修复）

工期的得出怎么来？
①项目是有一个个功能list的点来的，称之为工序，工序之间存在逻辑关系，比如不张嘴怎么吃饭
②各个point的工期是条件
③其他的技术间歇、组织间歇等
④一个工期计划中，必然有一条隐形的关键路径，大佬尽量安排到关键路径，因为这个路径的延缓和提前是直接与工期相关的
#ispiik小站#

如同之前分享的：做产品充满了解构与建构的过程，解构用户的真实世界然后建构起来虚拟世界；项目管理重执行，更像是数学中一道有了完备相关条件（时间资源范围）的解答题。

换个比喻可以把做产品看作是把握方向盘手握挡杆脚踩油门刹车，你得看产品的发展、走向，驾校时候教练经常说：眼不要老看着引擎盖，看远些！项目则是在方向盘指明了方向之后，沿着道路前进。

杠杆也不同，方向盘在科三路考时候走直线那可是动都不敢动，生怕稍微动一下走到另外个车道了；项目就如车轮，你们给了方向油门，车轮就如是前进。

项目像正确的做事，产品像做正确的事，一个是事一个是风格，一个是画一个是画风

做需求管理，一方面是信息汇聚加工分发，另外我们总还想从需求管理中找点数字化的东西，让我们对这个混沌的世界可以有抽象的表达。

看板应付一般的需求管理还是足够了，搭建了小组、需求类别、完善需求属性之后，后续的需求燃尽走势图、需求小组分布图、需求周期甘特图，简直不要得到的太爽快。

①需求数量*提出人——人员的需求强度
②需求数量*时间——看产品的发展阶段、迭代速度、生产力
③需求数量*模块——找出来highlight模块