灿烂的花园:张颂文是一个顶级产品经理!

2024年4月底有一档综艺《灿烂的花园》开播,芒果台做的策划,当然编导只是找中了张颂文这个IP,至于综艺的内容主线… 跟编导似乎并没有多大关系。

这个综艺看到拍摄记录大概是已经有了两三年的策划跨度了,起因是张颂文老师常年租房居住在北京郊外一个叫“苏庄”的地方,15年之久,村子里面都陆续平房盖了楼房,房东也一心想趁早能够把自己的平房给盖成楼房,免得未来回来养老时候再折腾。经过多番暗示,张颂文老师需要搬迁了,但是他又是一个植物爱好者,面对自己满心经营栽培的满院子的花草树木他一心想要保留下来。

于是有了芒果台节目合作的契机,植物作为主线,搬迁和爱好作为起因,来搭建另外一处集住宿目的和花草种植目的的花园,融入张颂文日常的常规生活、熟人社交生活、社会(非熟人)社交生活。演员职业的平行线、日常慢生活视角的基准。

张颂文在《狂飙》爆火之后,终于强势进入到大众视野,精湛的演技、沉淀、体验、细节、热爱在一个人身上集合了。

灿烂的花园给我的感觉叫做“真人秀”,以前其他的真人秀节目叫做“真人演”。它们的区别在于:

真人秀——将现实世界真实自然人的常规生活进行记录展示的节目。

真人演——由真实自然人而不是机器人,在刻意有组织的演绎某种非真实的活动状态。

灿烂的花园看到了点不一样的东西,发现张颂文绝逼是个顶级产品经理啊!

演员的体系里面有一种理论叫做“表演体验法”,演员一般使用这种方法来理解和塑造实际的人物。这一点在节目中被张颂文正式的提到过,对象就是给马嘉祺以及另外的小朋友。有一期他带小朋友在村子里面一个百年老宅的大娘家参观,大娘的儿子穿的较为商务,皮鞋、黑色西裤、黑色商务羽绒服、还戴着蓝牙耳机,一直温文尔雅。

回去后张颂文便考马嘉祺他们刚才奶奶儿子的穿着、行为细节,推测他的职业、讨论为什么耳机会在左耳(因为右边要听乘客的声音)。张提到自己在生活中去融入、观察不同人的生活,和他们对话、问他们问题,这不就是妥妥的用户模型建立的工作嘛。

产品工作里面,产品设计团队也会做用户研究,可能是用户访谈、用户观察、焦点小组、利益相关方访谈、可用性测试等。核心就是为了找到用户的动机、期望/目标、外界之间的关系、行为方式/行为变量、态度等,从而构建出用户模型。用户模型就是产品设计研发过程的“导航”,张颂文老师深谙其道,演员也需要人物演绎设计过程的“导航”。

灿烂的花园还有另外一个主力支线,张颂文老师作为表演知识传播者的角色,向辐射人群进行表演知识的总结提取、讨论、输出、实践。

编导在开机时候被张颂文要求,拍摄的思路请按照张颂文老师的来,一定是一个不一样的视角。这一档综艺我力荐!但是这里有个隐藏技能,当一个优秀的产品经理面对观众时候,他也当然知道怎么把观众当作用户进行研究,构建受众模型,而你我也正是模型中的被抽象的对象啊。

iSpiik产品说:产品发布后的快速响应阶段,有预留的必要吗?

常见的迭代结束后甚至于迭代内容处于验收末期时,开发资源就会被快速的被项目撤走。从项目的角度来说,加快资源日历的流转,看起来是可以提高“研发效率”的。简单的理解思路就是,快马加鞭,削短空闲时间。以为只要自己奔跑,就能超过时间。


部分研发人员,也会迫不及待的想进入下一个迭代的冲刺。对于这样的研发表示情感不得不鼓励,但并不赞赏。他们迫切的coding结束,提测,等待测试来发现未尽的细节。


如果是以上的情况,那么事实的通常会是,资源被快速抽离进入下一个迭代的进程之后,逐渐暴露出来:提测质量不佳、实现点缺失、关联系统影响改动遗漏、验收时间被拖延。表面看起来开发端在赶紧时间交付代码,但是如果质量不佳,不好的影响非常大:


1、新的迭代起了头,不得不被搁置。需要一气呵成的代码逻辑,被不断打断之后难免出现纰漏
2、开发自身的情绪和信心波动,由于没有完整的自测和深入的代码完毕后的复盘,面对排山倒海的缺陷甚至都怀疑人生了
3、测试、产品、开发沟通成本剧增,由于编码前的一些必要信息对齐缺失,暴露在测试阶段将会大幅度提升沟通成本,关于功能、实现逻辑等
4、产品正常的节奏、测试的节奏收到不可控的影响,引发各个环节的时间被强制挤压,整体质量下降
5、验收交付之后,由于资源早已投入下一个迭代,对于线上的质量问题,还要协调开发资源而不得不打算正在进行的开发工作
以上这些如果在项目资源规划层面没有正确的识别和评估,导致的结果必然是:研发节奏紊乱、团队信心波动,甚至于团队内部冲突。并且出现迭代总是不能如期保质保量交付,用户体验受挫。


通常能够做到对迭代正确的评估、认识、管理推进,已经是非常不错的了,这中间需要项目、产品、研发、技术的高度一致和碰撞,信息的不断对齐。同时充分相信团队成员,给予团队负责范围内的自主权利。一群人,最可怕的就是一条心搞一件事了。能做到以上,我认为就是一个好的项目管理者了,现实中能达到御己御人地步的可能也寥寥无几。更别提发布后的快速响应阶段,快速响应阶段应该成为一种常态,纳入到项目管理的资源规划范畴。


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实例一则:
紧张的时间规划,版本上线后,产品、开发迅速抽离进入下一阶段的紧张验收和问题处理阶段后。上线项目,导致资源匮乏,缺乏跟进,最优势的资源被撤离后,暴露出来的是连贯性上的迅速脱节。毫无抗风险能力、容错空间,承担的后果就是不得不陷入低效冗杂的沟通、调整、修复过程,最终让整体的效果大打折扣,业务因此也会受到影响。

iSpiik快记:马斯克更适合造火箭,不是做社交

2024年1月在报童看到一个X战队的年度数据(Twitter,埃隆马斯克接手后的X):
·「为你推荐」的服务和排序系统进行了彻底的重构,代码行数减少了惊人的90%,
从700,000行减到了70,000行,计算资源的使用减少了一半,处理相同请求的能力
提高了80%
·精简了API中间件层的架构,去掉了超过100,000行的无用代码和数千个废弃的内
部接口
·平均每天,我们阻止了超过100万次的机器人注册攻击,并将私信中的垃圾信息减少
了95%
·重新配置了5200个机架和148,000台服务器,每年为公司节省了超过1亿美元
·进行更多的本地运算,这样每月的云服务费用减少了60%


看起来真的牛逼,并且2023马斯克上任之后还进行了裁员,自己搬着行军床在公司周周泡,员工也被搞到了84小时每周。

上述的年度优化更多是技术工程,像是项目的管理和成就。如果是一辆汽车,我想是底盘、悬架、发动机。
但确不是方向盘!x毕竟是社交媒体。


上面的东西是用户的刚需吗?
不,是管理者成本和效率视角的刚需。
那是管理者的商业刚需吗?
不,开源节流,源在市场中更为重要,用户洞察和用户的desire/need才是刚需。
哦,所以想说:马斯克更适合造火箭,你们没意见吧。

产品实现过程需要时刻考虑的用户体验5个层次


感知层——就像春天的风吹过来暖暖的。对于用户就是界面、色彩、信息布局、操作提示、交互反馈、自然理解的各种感知,让用户付出自己的交易行为之后,自然的发生直接有效的反馈。如果不是面对的一台机器,希望这是自然的反馈,扔入湖中的石子会荡起水花,摸了猫咪会喵喵叫顺带陪玩儿;

角色框架层——产品面对的不是一个人,不是自然人!而是用户角色,一个自然人可以有很多角色设定,在公司的会计、在朋友面前的百事通、在父母面前是女儿、在孩子面前是妈妈、在网络上可能是个饭圈。在不同的环境、面对不同的人,一个用户的角色是不同的,这个角色会触发对应的场景。就像银行大厅的经理见到前来的办理业务的客户一定会微笑的迎上来询问和指引介绍,我们也不能指望菜市场卖猪肉的大汉给像前者一样。

资源结构层——梁宁老师在产品30讲套用毛泽东的一句话“谁是我们的朋友,谁是我们的敌人”来形容资源。再通俗的说就是自己有几斤几两,能从外部薅回来几斤几两。烈火需柴,釜底要薪。

能力圈范围层——为了达成战略,正面:需要什么确定性的存在,反面:哪些事情绝对不能触碰的。明确的战略存在指引能力的建设和拓展,飘忽不定的战略导致能力形成的随即和不确定。比如为了达成空间移动,不止需要可调度的空间移动工具、还需要高效的算法分配机制。

战略存在层——交易价值的双方通过产品交易获得的价值是什么,产品提供者获得什么,用户获得什么,用户为什么会依赖产品?产品的制作者获得商业价值、获得流量、获取信息等,用户获得效率的提升、关系的链接、空间的移动、信息的存储等。

这是产品设计需要时刻关心和想到的。

外部协作项目的极限拉扯到底怎么样?

“上周肝考试,这周肝项目”——2023.9

一周肝了 3 个外部协同项目,A项目 涉及到 3 方三角拉扯,B、C 项目分别涉及一个外部相关方拉扯。先说结果:A项目顺利进入测试、B 项目达到上线准备、C 项目捞底明确了问题清单进入外部协作方处理阶段。

A 项目涉及 3 方最为复杂,任意2 方都有协同对接任务,作为业务方 除了主导自己成员和外部 1 、外部 2 的对接,关键还得全程操心外部 1、外部 2 他们之间的协调沟通。明确核心逻辑,甄别关键任务,这当然是作为“串串”角色必须具备和秉持的。焦躁的表象下无非是各个相关方的不确定。这个过程惊奇的发现,基本的关键信息串联、看前后文,原来也是稀缺的基本功🤫更别提目标驱动了。舍我其谁?每每遇到这种情况,就有“让我来”的冲动行为。

B 项目、C 项目作为单一外部协作方,自然简单不过,简单的做法就是完全确保给他们正确的指令执行就好,心情好一些的时候科普一下场景,时间闲的无聊也可以给他们指导建议。

回顾学生时代、职场的一些经历,经历外部协作绝不算少,或许是这些经历、或许是不愿牵强,遇到极限拉扯总想拨茧抽丝一探究竟,找到真相、穿越迷雾。

清楚记得当年初入职场第一个工作任务,嗯…对,就是“任务”,boss让我和一个办公室老师一起接待工程勘察队员(工程人估计要会心一笑),个个肚子跟怀孕似的,带着他们大夏天白天一起钻玉米地,晚上一起去洗浴中心 happy。作为业主方角色,后续经典的工程5方关系拉扯不断上演。

后端有一段短暂的经历是当年酒店线上大战时,携程、艺龙、去哪儿、美团,都在搞酒店,去哪儿势头资本市场势头正猛,城市BD的角色就是要独立完成客户拓展/拜访/签约/拍摄/产品包装上线/销售跟进/产品优化,那会儿已经是996,今天啥时候来、晚上啥时候走就欧啦。这当中最拉扯的当然是酒店旅馆小老板儿,房价要拉扯、房型要拉扯、能不能多给签几种销售方式也要拉扯,最高兴的是第一次陌拜就签了一家满贯合作的酒店。

第二段时间较长职场经历中,用一张脑图协调过全公司近100人参与筹备举办产品发布会(参会规模在近千人);一个人3个月跑4个城市驱动集团5家分子公司对标ERP实施规范;为了做细颗粒数据支撑管理和业务升维,联合筹备外部研发系统,内部和财务销售产品各部门拉扯,外部和乙方公司的产品研发测试甚至boss拉扯;这都还不算当时负责范围的各种外部厂商拉扯的(硬件的、软件的、服务的)…

大学也协调过全班几十个人,从学校骑车一路狂飙几十里到黄河边野外烧烤,炭——校门口烧烤摊让人老板帮订的、锅——一东北大姐火锅店借的、碗筷——都自己家伙事儿、肉/菜/馍/饮/油/料/刷——拉几个同伙逛附近菜超买的、串串——分给男女生宿舍晚上自己洗菜切菜穿芊的、自行车——自己的/借的/一拖一的/租的、灶台——黄河边石头摆的。狂奔几十公里,导航也没有,逢人就问路,可就是开心啊!四月春风草长、红花绿柳,一群傻二青年欢快的摆灶、生火、烤制、碰杯、爬树,比拼烤技、互相换吃,悬河边跑着打闹…

很多时候,我们经历了到了更远的地方,便也不会再纠结脚下的路。

对于极限拉扯无非几个关键点:

1、搞清楚自己的目标、大家的目标是什么,是不是一致的

2、搞清楚每个参与方的驱动来自于什么

3、识别关键路径、把握核心信息链路、用好关键人

4、进程中甄别关键任务、挖掘关键信息

5、带领/影响成员,穿越风险迷雾区,实现目标

QWERTY

最近切换成全键盘输入法,据说可以锻炼双手防止老年痴呆,赶紧来试试。


猛的一下是真的不习惯,从 2006 年接触第一款手机就是九宫格啊。当年如日中天诺基亚值班机的按键是真的经典,记得第一天到大学宿舍,有个老乡那九宫格的手速简直起飞,还给我们演示在裤兜里面盲打,牛皮大王。

但是体验下来发现全键盘的容错性和精准性是真的调教的好,我用的是微信键盘,感觉已经做到了区域识别,你就在键盘上大概的字母位置点上去之后就可以出来精准的短词或者长句,联想修正能力优秀。

想起来也是挺逗的,当初 qwerty 键盘就是因为技术之初打字太快容易机械故障,所以调整的布局可以降低按键之间点击时间。后来这种按键方式逐渐成为用户共识得以保留。现在我们又要效率和准确,不变的布局在不同的时代焕发新生。

这不就是典型的老瓶装新酒嘛!产品设计里面的很多经典设计早已打穿用户心智,我们在需要做的创新,不一定是改变他们,而是更新他们的内核。

这里有2个维度可以解释这个现象,首先从用户体验设计的层次来看,我们保留经典的已经形成用户心智的表现层、框架层,而去更新迭代突破更往下的资源、能力、战略层的内容,由此可以让用户在熟悉的认知里面感受到强大的生机。

另外从用户体验价值来单看表现层、框架层,如果新价值-旧价值-用户切换成本,还不如旧价值也就确实没有必要,往往仅凭体验的表层实现用户迁移概率也是极低的。

有没有想过你的用户想要的是什么?

常见的搜索引擎的交互窗口时一个输入框,可以搜索文本、视频、图片、网站、音乐等等。
通常也会有一个分类导航:图片、地图、音乐、视频etc
足够简单的背后代表着足够复杂的逻辑。

不让用户走回头路,及时的发现错误并提示,同时也尽可能减少错误发生的可能。有些意识是用户的潜意识认知,也就是常识范围,我们认为的常识通常不一定会表达出来。
比如:我对一个同事说等你空了我找你核对一个需求;背后大概率对应的是工作时间范围内、工作场合内。不可能是晚上、咖啡馆。这是一种角色框架层的共识信息。

如果产品没有及时识别到共识信息,或者没有再正确的逻辑节点去识别,会造成最终用户体验的逻辑混乱。比如一个交互流程,最开始就应该定义正确的信息,放在最后提交做判断提示。就会让用户非常的不爽,甚至于愤怒,特别是这个共识信息如果是过程的依赖的话,相当于用户要推到重建自己的交易行为。那么这次交易就是失败的,如果是一个开放的场景,我们就失去了这个用户。就算是一个封闭的使用环境,我们也失去了用户对于产品的好感。

为自己的用户考虑,为每一个交易价值的实现和顺畅考虑,可见很重要。

交互即交易!!!#潜意识##ispiik小站#

聊聊产品迭代范围的管理

范围即标的,是一个迭代冲刺的目标。围绕冲刺目标,通常会有匹配的:时间窗口、前后端开发资源、测试资源、运维资源、业务资源,同时会有匹配的协同系统协同处理方案、应急处理方案。当然,背后依赖的还有整个产品roadmap,再往底层其实是商业和战略规划。

 

范围的控制不论从风险、时间、团队信心哪个角度来说都是很有必要的事情(这里不谈绝对,比如突发的bug,不修复就要挂了,那没的说绝对是重要且紧急且马上就得做)。

1、风险控制:一个想要插队的需求,如果要做,不仅是开发、测试资源日历的问题。同时需要评估和既有范围的耦合度,其本身的相关方系统、业务有哪些,明确出来需求的地图边界在哪里。前面是进行风险的识别、评估,同时必须准备风险的应对措施,如果因为插队需求问题导致的诸如需要紧急

修复、回滚等,对原迭代范围的应急方案是什么?最坏的结果,如果发生了之后,还需要去做的就是持续的关注监控,避免次生的业务和系统问题发生,比如:系统和业务不一致导致的无效数据。关于风险,因为团队内分工的不同,会存在不同岗位角色的信息差,这里最好要有开发、测试、产品、项目、业务协同进行上述风险的预判过程;


2、时间:世上不如意之事十之八九,项目管理、产品迭代又何尝不是如此。人员请假、线上问题、bug暴露、老板需求都会挤压既定的时间规划。尽管我们在做迭代评审后,项目成员都会自己评估绝对的工作量,标记自己的deadline。尽管每个人都或多或少预留了一些buff,但是通常结果是,开发的交付、测试交付基本都会达到整个范围的deadline。不能说是团队成员效率问题,或许是deadline的标的成为了大家心理的一种暗示。所以范围蔓延通常意味着时间的不可控概率大幅度上涨。


3、团队信心:一次冲刺对于每个成员来说都是整装待发重新出发的一段旅程。大家有清晰的里程碑、有清晰的目标,过程中不断的持续交付并按照节点推进,最终达成一次交付。这感觉一定程度是可以刺激人的慢性多巴胺的,让成员充满信心、并拥有成就感和责任感;无控制的范围蔓延,会打乱成员的节奏,引起团队信心的打击,团队信心就像nba2k里球员的自信值,对于投篮命中率具有牛皮的加成效果。

每个产品经理成长过程中一定遇到过,加法的过程,我们想把一些小不点搭顺风车。不乏遇到由于评估偏差导致连累正常的范围。搭顺风车其实是件小事,但是需要背后评估分析的却是一套严谨的方法体系。

我们保持审慎却也无知

我们对新的东西保持审慎,却也无知。如果信息缺乏,并且信息不足以支撑结论,那对错也就难分。保守的认为按照既定的发展轨迹去前进,当然不会出什么大错,同时参与者的确定性较高,比较让人踏实,不会产生过多的心理挑战。大胆点的往前考虑一步,工作量、资源消耗不见得增加,只是拿出尝试性的姿态,保持战斗的界面,可能无果而终,终究多一种可能性,前卫的触角如果链接上未来,那就是增益效果明显。

如此来看,你认为那种思路更好?

生活多少相遇和擦肩而过,美丽又遗憾…

2019 年国庆节前夕,我和室友坐在西西弗咖啡馆里两人翻着攻略,在纸上规划着大西北环线的行程图,可惜那一年没有实现,疫情来临西北之旅搁置,时间一直就到了现在。

S和V在2021年接触的两个团队,都很棒。客观因素,到了S团队,去实践自己既定的阶段目标。
V那边也是非常真诚的同学,怎奈无巧不成书,入职当日、转正当日都恰好错过半天…感谢V提供诚意满满的offer认可,但出于对自己、对双方负责的态度,只能say sorry。青山不改,绿水长流,江湖有缘再见!

自此开启了S的故事,最近两年多的时间也是自己快速成长的时间,当初的目标很明确,S也一定是当时所处约束下的最有选择了。

2021年最难的那段日子里,不记得多少个早上赶到空无一人的公司,那时候在纠结交互,表现层的东西。内心想法是由表及里,或者说是只看到了冰山一角。回头评价自己的成长,更愿意叫做自我救赎式的成长。那段时间家里和工作都在一个瓶颈爬坡阶段,但是还是顺利的度过了。原型-功能价值评价-底层逻辑-数据建模-系统生态,数据是血液,产品更是血肉之驱+灵魂大脑。

过来了就是过来了,站在今天往回看,一切发生的那么疯狂,那么自然,那么理所应当。不是努力造就了什么,而是残缺的认知地图补全是那么的令人兴奋,不得不去追逐。