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iSpiik快记135:个人与组织的共生-局整矛盾

2012年刚毕业,拎着行李到郑州一个国企集团报道,面试时候还问他们党委书记,“怎么才能实现个人价值与企业价值的共同成长”,那时候哪里搞的清楚这个问题,其实想知道的是能不能让我干的开心

而常常团队中或者叫做“产品”中局整矛盾的问题,无外乎两种情况:
①粒度问题
如果你觉得一件事对团队有益,对你没有益处,或者你一件事情你觉得对自己有益但是对团队没有益处。不妨切换一下思考的信息单元大小,时间维度上、发展眼光上等
②依存关系
是不是你担心的问题,如果没有A的存在也就不复存在。或者你担心的问题是B的必要条件
③全局视角
精彩的世界让每个人都不想置身事外,但是置身事中也有个负面效应,就是难以摆脱你的惯性思维视角,惯性是宇宙的力量。找更全局的视野,对人性弱点极具挑战

如果这几个问题,都可以有清晰的信息背景陈列眼前(×个人|×组织),那答案昭然若知。

iSpiik快记131:数字驱动下,不可或缺的内心驱动

数字化的进程提供了各式各样的产品,2b 2c 2g… 为组织数字化提供了有力支撑,这也促进了组织内部SMART原则下的目标拆解落地:具体的、可衡量、可实现、现实的、有时限。很少再见到:工作态度良好5分、优秀10分这种了,一个人一个岗位被抽象为一串串可以代表的数字

“你再怎么可观地设计绩效体系,这个体系都无法真正地与你追求的目标画上等号,在这种情况下绩效体系越量化,越容易将团队成员带入追求绩效的数字游戏上,而忽视了真正的目标”

字节据说采用的OKR,所有人都可以看到leader的下个月下个季度的重点是什么,然后每个人都可以为此对标行为是不是可以帮助实现团队目标,你甚至可以看到张一鸣接下来的主要任务,大家想办法去靠近。另外,飞书在内部作用可见一斑。

这样看来,每个组织都是有一个叫做“团队/公司”的产品,做出来产品,给社会输出价值,也获取交换的价值。

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iSpiik快记130:组织知识管理

接着之前的会议OKris_3zzz再挖挖,很多人都痛恨传统的、低效的、不靠谱的会议,我叫它为“断点会议”,事前事中事后不连贯。

一个靠谱的会议,事前应有所准备:物料、方案、人员、时间、地点、初步check等;事中有内容的输出和协作沉淀;事后有任务和知识转化;

从数字化角度看(参考图片)以#钉钉#  之类协同OA为例,依托组织在线可以把会议的事前触达(即时通讯及日程)、事中内容协作/沉淀(智能文档)、事后知识转化(云课堂)、任务协同(群任务看板或三方协同看板)全部在线完成;

同时转化的知识可以形成组织智慧,沉淀到#云课堂#  ,流转进入到培训模块,参与到学习路径地图中。【再结合之前关于学习路径的分享OKris_3zzz快哉】

iSpiik快记106:职场经典六连拍

拍脑袋决策、拍肩膀信任、拍胸脯承诺、拍桌子骂娘、拍屁股走人、拍大腿后悔【具体就不展开了,可以自行百度三边六拍】

妈的,认真想了2分钟,谁没有经历过?
拍脑袋决策的boss多半后来会拍桌子骂娘
拍胸脯保证的mates多半要拍屁股走人
拍肩膀信任的manager多半要拍大腿后悔

遇到这种六连拍的团队和leader,奉劝各位趁早打包:
①决策需要案头研究、数据支撑
②信任需要利益、价值绑定
③承诺需要有可实现路径规划
④骂娘那也得有理有据
⑤走人是好聚好散、不留遗憾、互不相欠
最后,就没什么好后悔。产品实现、业务经营都应该尽量避免盲目的六拍,即便六拍了,也要从六拍中成长,修正自己和组织系统而不是仅仅对事,解决事情之后以后继续六拍。

iSpiik快记104:边界值之后的集约

线形/职能组织和矩阵组织之谈已久,团队大多是从小到大扩展,人员增多业务扩展都要求更精细的分工,管理效率的提升、服务能力的匹配,说组织架构是个大概念,来源于市场和用户的需求变化的映射。小处说就是团队内部协作的模型变化,#边界# 值问题才是真相,边界来临加法就要变乘法

劳动,是加法价值创造

交易,带来乘法价值创造

iSpiik快记103:敏捷-纯粹的处世之心

敏捷里面有一句让人感到温暖的话——“无论最终发现什么,我们必须理解并完全相信:每个人在其当时所处的情况下,在其能力范围内,做了最大的努力”

纯粹、信任、无畏、向前,都是我们渴望的协作氛围。

现实往往事与愿违,办公室政治、多边教唆导致信任动摇、不相信团队力量、事后对成员的过往不给予正确的肯定,当我们看过去的时候,就没有了“本可以……”、“还可以……”,而是“那已是……”。

真正的明白,过往可鉴未来可期之时,你才会投入到一个又一个新的征程中!

iSpiik快记102:过度管理 、过度需求、过度关心、过度保护…

问:过度的本质是什么,是范围问题吗?
答:如果是范围,那或许叫——管的太宽!比较合适。

过度是粒度的问题,管理上讲究粒度、需求实现也讲究粒度、连关心人都要讲究粒度问题。

A:【职场过度】相信有过职场经历的人都有感触,在非当前关键事项上,过度的细化规则制度,由此造成的人力、管理成本上升严重超过这种管理能带来的价值。
B:【行事过度】可以放在工作中、产品实现中,比如过度需求,你希望在一个迭代前把一些现在还不透彻的需求分析完全搞完,你希望在时间和资源有限的情况下还无限的扩展细节范围,这都是过度,希望是better其实是worse

对应的过度,其实还有适度和轻度(不禁又关联起来超筋、适筋和少筋梁的情形)

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