标签： 团队管理

2012年刚毕业，拎着行李到郑州一个国企集团报道，面试时候还问他们党委书记，“怎么才能实现个人价值与企业价值的共同成长”，那时候哪里搞的清楚这个问题，其实想知道的是能不能让我干的开心

而常常团队中或者叫做“产品”中局整矛盾的问题，无外乎两种情况：
①粒度问题
如果你觉得一件事对团队有益，对你没有益处，或者你一件事情你觉得对自己有益但是对团队没有益处。不妨切换一下思考的信息单元大小，时间维度上、发展眼光上等
②依存关系
是不是你担心的问题，如果没有A的存在也就不复存在。或者你担心的问题是B的必要条件
③全局视角
精彩的世界让每个人都不想置身事外，但是置身事中也有个负面效应，就是难以摆脱你的惯性思维视角，惯性是宇宙的力量。找更全局的视野，对人性弱点极具挑战

如果这几个问题，都可以有清晰的信息背景陈列眼前（×个人|×组织），那答案昭然若知。

数字化的进程提供了各式各样的产品，2b 2c 2g… 为组织数字化提供了有力支撑，这也促进了组织内部SMART原则下的目标拆解落地：具体的、可衡量、可实现、现实的、有时限。很少再见到：工作态度良好5分、优秀10分这种了，一个人一个岗位被抽象为一串串可以代表的数字

“你再怎么可观地设计绩效体系，这个体系都无法真正地与你追求的目标画上等号，在这种情况下绩效体系越量化，越容易将团队成员带入追求绩效的数字游戏上，而忽视了真正的目标”

字节据说采用的OKR，所有人都可以看到leader的下个月下个季度的重点是什么，然后每个人都可以为此对标行为是不是可以帮助实现团队目标，你甚至可以看到张一鸣接下来的主要任务，大家想办法去靠近。另外，飞书在内部作用可见一斑。

这样看来，每个组织都是有一个叫做“团队/公司”的产品，做出来产品，给社会输出价值，也获取交换的价值。

接着之前的会议OKris_3zzz再挖挖，很多人都痛恨传统的、低效的、不靠谱的会议，我叫它为“断点会议”，事前事中事后不连贯。

iSpiik快记082：分组会议-storming

一个靠谱的会议，事前应有所准备：物料、方案、人员、时间、地点、初步check等；事中有内容的输出和协作沉淀；事后有任务和知识转化；

从数字化角度看（参考图片）以#钉钉#  之类协同OA为例，依托组织在线可以把会议的事前触达（即时通讯及日程）、事中内容协作/沉淀（智能文档）、事后知识转化（云课堂）、任务协同（群任务看板或三方协同看板）全部在线完成；

同时转化的知识可以形成组织智慧，沉淀到#云课堂#  ，流转进入到培训模块，参与到学习路径地图中。【再结合之前关于学习路径的分享OKris_3zzz快哉】

iSpiik快记054：职场中你经历过“学习路径 ”的坑

（外部因素+内部因素)*使命愿景，确定出来标的（产品概念图）；

接着是产品路径规划（产品路径地图），组队，目标分解，过程把控（这里可能是N个小螺旋）；

创造用户价值（群众是产品的用户、员工是组织的用户）、产品价值、商业价值。 ​​​​

拍脑袋决策、拍肩膀信任、拍胸脯承诺、拍桌子骂娘、拍屁股走人、拍大腿后悔【具体就不展开了，可以自行百度三边六拍】

妈的，认真想了2分钟，谁没有经历过？
拍脑袋决策的boss多半后来会拍桌子骂娘
拍胸脯保证的mates多半要拍屁股走人
拍肩膀信任的manager多半要拍大腿后悔

遇到这种六连拍的团队和leader，奉劝各位趁早打包：
①决策需要案头研究、数据支撑
②信任需要利益、价值绑定
③承诺需要有可实现路径规划
④骂娘那也得有理有据
⑤走人是好聚好散、不留遗憾、互不相欠
最后，就没什么好后悔。产品实现、业务经营都应该尽量避免盲目的六拍，即便六拍了，也要从六拍中成长，修正自己和组织系统而不是仅仅对事，解决事情之后以后继续六拍。

线形/职能组织和矩阵组织之谈已久，团队大多是从小到大扩展，人员增多业务扩展都要求更精细的分工，管理效率的提升、服务能力的匹配，说组织架构是个大概念，来源于市场和用户的需求变化的映射。小处说就是团队内部协作的模型变化，#边界# 值问题才是真相，边界来临加法就要变乘法

劳动，是加法价值创造

交易，带来乘法价值创造

敏捷里面有一句让人感到温暖的话——“无论最终发现什么，我们必须理解并完全相信：每个人在其当时所处的情况下，在其能力范围内，做了最大的努力”

纯粹、信任、无畏、向前，都是我们渴望的协作氛围。

现实往往事与愿违，办公室政治、多边教唆导致信任动摇、不相信团队力量、事后对成员的过往不给予正确的肯定，当我们看过去的时候，就没有了“本可以……”、“还可以……”，而是“那已是……”。

真正的明白，过往可鉴未来可期之时，你才会投入到一个又一个新的征程中！

问：过度的本质是什么，是范围问题吗？
答：如果是范围，那或许叫——管的太宽！比较合适。

过度是粒度的问题，管理上讲究粒度、需求实现也讲究粒度、连关心人都要讲究粒度问题。

A：【职场过度】相信有过职场经历的人都有感触，在非当前关键事项上，过度的细化规则制度，由此造成的人力、管理成本上升严重超过这种管理能带来的价值。
B：【行事过度】可以放在工作中、产品实现中，比如过度需求，你希望在一个迭代前把一些现在还不透彻的需求分析完全搞完，你希望在时间和资源有限的情况下还无限的扩展细节范围，这都是过度，希望是better其实是worse

对应的过度，其实还有适度和轻度（不禁又关联起来超筋、适筋和少筋梁的情形）

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