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数字化，最近这个问题多次被讨论到，目的是要提高ROI，本质是优化信息流，核心是对现实的解构和重建。

K1：要有全局的视角
全局有主价值流，然后又有若干细分的干价值流。所以复杂性、相关因素也就不可独立而论，单一环节的优化是否对当个干价值流增益？是否对相邻的环节增益？是否对主价值流增益？

K2：要有微观的体感
伤口是人体最敏感的器官，因为它是后天形成的。而微观的观察力则是对现实世界敏感的触角，能把现实世界清晰的理解和解构，需要有深刻的共情和洞察力。细小入微处再见核心需求。

K3：强烈的代入感（或者叫随场能力？）
早几年接触一个做策划不错的业内人事，说到一个细节，他说自己会把自己分裂成几个角色，一会儿事在台上的位置，一会儿实在台下的某个位置…
当然做数字化，分裂自己只是一个part，更多的是代入感，对场景、行业甚至是相关的社会、经济、政治、人文的随场感。

2012年刚毕业，拎着行李到郑州一个国企集团报道，面试时候还问他们党委书记，“怎么才能实现个人价值与企业价值的共同成长”，那时候哪里搞的清楚这个问题，其实想知道的是能不能让我干的开心

而常常团队中或者叫做“产品”中局整矛盾的问题，无外乎两种情况：
①粒度问题
如果你觉得一件事对团队有益，对你没有益处，或者你一件事情你觉得对自己有益但是对团队没有益处。不妨切换一下思考的信息单元大小，时间维度上、发展眼光上等
②依存关系
是不是你担心的问题，如果没有A的存在也就不复存在。或者你担心的问题是B的必要条件
③全局视角
精彩的世界让每个人都不想置身事外，但是置身事中也有个负面效应，就是难以摆脱你的惯性思维视角，惯性是宇宙的力量。找更全局的视野，对人性弱点极具挑战

如果这几个问题，都可以有清晰的信息背景陈列眼前（×个人|×组织），那答案昭然若知。

接着之前的会议OKris_3zzz再挖挖，很多人都痛恨传统的、低效的、不靠谱的会议，我叫它为“断点会议”，事前事中事后不连贯。

iSpiik快记082：分组会议-storming

一个靠谱的会议，事前应有所准备：物料、方案、人员、时间、地点、初步check等；事中有内容的输出和协作沉淀；事后有任务和知识转化；

从数字化角度看（参考图片）以#钉钉#  之类协同OA为例，依托组织在线可以把会议的事前触达（即时通讯及日程）、事中内容协作/沉淀（智能文档）、事后知识转化（云课堂）、任务协同（群任务看板或三方协同看板）全部在线完成；

同时转化的知识可以形成组织智慧，沉淀到#云课堂#  ，流转进入到培训模块，参与到学习路径地图中。【再结合之前关于学习路径的分享OKris_3zzz快哉】

iSpiik快记054：职场中你经历过“学习路径 ”的坑

接着这条路标及分解说OKris_3zzz

iSpiik快记127：产品路标与吃鸡地图

产品路标规划，跟咱里程碑说的本质差不多。

这个应用有很多变种，比如在薪酬体系中：路标设置有年度目标、季度目标、月度目标，年度目标是一个核算周期，这个周期内拆解为季度、月度目标，为了结果达成设置过程把控节点，过程的节点落地到基层KPI，过程锚点设置激励机制，过程中可能有起有落，但是核算周期没有结束之前都保持有搬回全局的可能性，这样就让team可以保持冲刺的姿态尽可能触达周期标的，不至于中途放弃，同时提供了中途回顾及修正的检查点。

产品实现/运营过程，其实一样可以参考上面思路，按照路径把握合适的划分粒度之后，形成延续的脉冲式前进。#ispiik小站#

线形/职能组织和矩阵组织之谈已久，团队大多是从小到大扩展，人员增多业务扩展都要求更精细的分工，管理效率的提升、服务能力的匹配，说组织架构是个大概念，来源于市场和用户的需求变化的映射。小处说就是团队内部协作的模型变化，#边界# 值问题才是真相，边界来临加法就要变乘法

劳动，是加法价值创造

交易，带来乘法价值创造

敏捷里面有一句让人感到温暖的话——“无论最终发现什么，我们必须理解并完全相信：每个人在其当时所处的情况下，在其能力范围内，做了最大的努力”

纯粹、信任、无畏、向前，都是我们渴望的协作氛围。

现实往往事与愿违，办公室政治、多边教唆导致信任动摇、不相信团队力量、事后对成员的过往不给予正确的肯定，当我们看过去的时候，就没有了“本可以……”、“还可以……”，而是“那已是……”。

真正的明白，过往可鉴未来可期之时，你才会投入到一个又一个新的征程中！

任正非曾说：哪一天一把火将华为烧没了，你们“带着嫁妆，带着你的妹妹”都走了，但只要制度和流程在，我们就还可以再造一个华为……

“先僵化，再优化，后固化”的观点，是上世纪90年代华为请IBM做公司咨询的时候提出来的，现在已经成为华为系企业奉行的一项天条。

华为的2个方面也可以印证这个思路：
1、手段与目的的相对性，一定的时期手段是目的，之后目的又成为手段；但是手段肯定是为了实现目的的
2、重要的不是它是手段还是目的，而是我们时刻知道那个点它以什么定位存在能够产生符合使命愿景价值观的最大杠杆
3、手段也是团队资产

工作中、生活中我们都会面临类似问题，参加一个聚会的着装、进行一次商业谈判时愿景描绘、产品文档及代码管理工具……

线形组织——指令源唯一，不越级，相邻两层具有最铁的关系，但是路径太长；看到很多谍战中，你的联系人只有上线***…
职能型组织——大国企，这个不摆了，中国最不缺；官大一级压死人，是个官儿都能对低级的说个事儿，指令矛盾，弄得不知所措，结果就是要不你得圆滑、练就左右逢源，要不干脆站队
矩阵型组织——比较灵活的组织形式，可以与职能型或者线形组合使用，出现矩阵模式同时还要指定纵向或者横向作为主指令源，避免冲突

组织形式的变化，其实是因为市场、用户在变，终归是服务于市场和用户的；

职能型的千人一面，用同一个加工程序要搞定不同的问题，越来越不现实；矩阵型组织，千人千面，不同问题不同组织搭配，可以作为短期的内部存在，无碍于整体战略却兼备了机动能力，比起线形或者职能型组织则鼓励了创新、更重视用户。