任正非曾说：哪一天一把火将华为烧没了，你们“带着嫁妆，带着你的妹妹”都走了，但只要制度和流程在，我们就还可以再造一个华为……
“先僵化，再优化，后固化”的观点，是上世纪90年代华为请IBM做公司咨询的时候提出来的，现在已经成为华为系企业奉行的一项天条。
华为的2个方面也可以印证这个思路：
1、手段与目的的相对性，一定的时期手段是目的，之后目的又成为手段；但是手段肯定是为了实现目的的
2、重要的不是它是手段还是目的，而是我们时刻知道那个点它以什么定位存在能够产生符合使命愿景价值观的最大杠杆
3、手段也是团队资产
工作中、生活中我们都会面临类似问题，参加一个聚会的着装、进行一次商业谈判时愿景描绘、产品文档及代码管理工具……
这样的案例在生活中听到、看到的实属不少。所有的BP大概就是拿着自己的目的作为撬动资本的手段吧，呵呵。高考时目的吗，显然不是，它只是进行人才分流筛选的手段，但是高考前学生的目的就是它，但是对于家长和学校又在用这个目的当作手段去激励和引导学生。做产品也不是目的，是实现商业价值的手段而已，商业价值又是为了完成使命愿景。
切忌把本该是手段的东西当作目的：有个人吃饭用勺子，勺子本来是工具而已，他非要找到一个完美的勺子去吃饭，结果饿死了（杜撰情节，现实中可能是你公司里面的KPI、某项极其形式的制度；最近纯银v分享个例子，他在taptap群给成员说不用回复收到，结果下面一排整齐的收到…… 先僵化后固化再优化，任正非的这个理念也要看应用背景）
目的，作为结果的同时，也是达成结果过程的一个条件。同一件事情手段还是目的是相对存在的，有了这个思维，做人做事中就会尽量避免短视行为，保持对远方的关注。#ispiik小站#
拟定各种流程、制作各种模板、设置各种规则，这是一个人或者组织处事风格的抽象，或者说是价值观的部分具体体现…
每一个职场人或许都想留下点什么，我们拼命的向前跑，但是最终的终点始终是一个人无法到达的，我们需要一群人、更多的人加入一场逐梦的旅行。
自己也曾在团队中做过这样的事情，为了在线旅游小组和产品部门的交互更加清晰，自定改良版的确认件模板；为了策划小组的组建初期工作开展，拟定作业流程和工作管理表（事后看其实就是需求list）；团队ERP产品的落地拟定了各种操作规范，还去往当时集团其他的子公司推广……
各种流程也好、模板也好，都是一种工具和手段，究竟目的？
①确定性——让多边协作的人保持在同一个语言和模式预期上，提高沟通协作效率
②指引性——在既定的框架内填充内容、事件、行为，更容易进入轨道
③标定性——就像大海上点亮的灯塔，你会看到需要到达的地方，不至于遗漏和忽略#ispiik小站#
产品实现过程中有大量的协作，沟通是协作、信息管理是协作、审批流程也是协作，做产品是在数字化真实世界，做产品的过程也需要#数字化# 加速
《thirty million words》Q父母的语言：3000万词汇塑造更强大的学习型大… 这本书是美国Dana Suskind博士通过大量调查研究的结果，书中的内核时在早期教育中的3T原则，tune in、talk more、take turns
翻了下序，感触颇深：
我想把一个孩子的早期教育比作一张认知地图，被父母不断的点亮，但是并不合适，因为早期的知识时不可能大量储备的；并不能简单以知识扩充的套路去点亮大脑。
终于想到更合适的模型，婴幼儿时期的大脑更像是一个装满18般武艺的全能技能包，像是道的层面，早期教育会激活不同的武艺，这些武艺技能更像是工具属性或者说是真正的人生早期内核。这就可以回到3T原则的出发点并进一步拓展了
【里程碑与确定性】职场中经常会遇到这种情形，面临某个艰难的任务，boss说：达到****数据/完成***工作，我们发xxx奖金+聚餐happy
这就是一种典型里程碑设置，当然更多时间你可能没这么好命。里程碑是在达到目标前的中间存在的，可以看作是对达标路上抽象的表达：
①人的内心渴望确定性，不管是参与者还是项目管理者，所以我们希望有明确的抽象出来的标点标定在预期（时间 资源）下达到的位置；这样才能更加专注和聚焦
②不断的对标，进行纠偏
③资源的阶段分配
#晨会# 是很有意思的一件事情，一般会在打某个战役或进行某种项目时候发起的一种临时会议形式，可以将战斗意识注入到以天为单位的时间里面，每天的对标，重新建锚，可以让参与人员身心投入到进度、目标的关注上。
晨会X：去哪儿酒店BU当年做市场覆盖，考核代理、直销、夜销酒店签约数量。每天晨会会有几分钟的破冰互动（可能是个拉手转圈圈）、个人分享、数据概览、每个BD报今天自己的签约目标，然后撒网放BD，每天晚上收网拿回来签约协议然后电脑上线酒店产品。
产品实现过程中，一般也都会有晨会形式，保持小组成员信息的触达确保大家都是同步的，对X问题可以即时的投入关注和调整，算作是项目管理中动态管理的范畴。
所以说，瀑布模型和敏捷模型谁对谁错？简直是泥中有我我中有你啊#ispiik小站#
产品实现过程中，工作量评估出现不止一次：
①需求要想活，你得描绘它的性价比，在需求list入包的时候要初步评估一边工作量
②立项之后，需求确认冻结，这个节点有一个纳入工期的工作量评估，这个是需要尽可能贴近事实的
这个地方通用的三点估算法：（最乐观+最悲观+最可能）/3作为项目时间计划里的工作量。
为什么要估算？我们结构化拆解一下，工作时间包含：
准备和收尾时间
不可避免的中断时间
低负荷工作时间
正常负荷工作时间
其他交纵事项占用时间（比如某个攻城狮的紧急bug修复）
工期的得出怎么来？
①项目是有一个个功能list的点来的，称之为工序，工序之间存在逻辑关系，比如不张嘴怎么吃饭
②各个point的工期是条件
③其他的技术间歇、组织间歇等
④一个工期计划中，必然有一条隐形的关键路径，大佬尽量安排到关键路径，因为这个路径的延缓和提前是直接与工期相关的
#ispiik小站#
如同之前分享的：做产品充满了解构与建构的过程，解构用户的真实世界然后建构起来虚拟世界；项目管理重执行，更像是数学中一道有了完备相关条件（时间资源范围）的解答题。
换个比喻可以把做产品看作是把握方向盘手握挡杆脚踩油门刹车，你得看产品的发展、走向，驾校时候教练经常说：眼不要老看着引擎盖，看远些！项目则是在方向盘指明了方向之后，沿着道路前进。
杠杆也不同，方向盘在科三路考时候走直线那可是动都不敢动，生怕稍微动一下走到另外个车道了；项目就如车轮，你们给了方向油门，车轮就如是前进。
项目像正确的做事，产品像做正确的事，一个是事一个是风格，一个是画一个是画风
做需求管理，一方面是信息汇聚加工分发，另外我们总还想从需求管理中找点数字化的东西，让我们对这个混沌的世界可以有抽象的表达。
看板应付一般的需求管理还是足够了，搭建了小组、需求类别、完善需求属性之后，后续的需求燃尽走势图、需求小组分布图、需求周期甘特图，简直不要得到的太爽快。
①需求数量*提出人——人员的需求强度
②需求数量*时间——看产品的发展阶段、迭代速度、生产力
③需求数量*模块——找出来highlight模块